Premesse per il buon risultato del TQM

Considerando che il TQM non è un software che si installa e risolve tutti i problemi da solo, che non è un medicinale in grado di aumentare la produttività umana (a meno che uno non abbia come mestiere un’attività fisica che possa essere migliorata col doping, ma lo sconsiglio) e che non è nemmeno un manuale con dentro tutte le risposte, dobbiamo prendere in considerazione le possibilità delle persone di cambiare atteggiamento. Sono le persone che produrranno i risultati, positivi o negativi che siano.

In realtà esistono soltanto tre premesse per far sì che il TQM funzioni. Purtroppo ognuna di loro è indispensabile; la prima é che il programma deve avere un padrone e questo padrone deve essere il direttore dell’azienda. Senza l’entusiasmo e il completo impegno di chi guida l’azienda qualunque programma di qualità funzionerebbe solo parzialmente e, probabilmente, servirebbe solo per far compilare le schede di controllo ai fini di mantenere la certificazione ottenuta. La seconda premessa è il coinvolgimento di tutti i dipendenti, senza alcuna eccezione – da qui si capisce il perché il direttore deve prendere parte in prima linea. Tutti, col tempo e coi modi giusti, devono essere convinti non solo a partecipare ma anche a impegnarsi davvero. Una mela marcia può rovinare l’impegno di molti. Per ultimo, (e qui la parte più difficile) bisogna cercare di ridurre il più possibile la naturale resistenza ai cambiamenti che c’è in ogni dipendenti che abbia trovato una posizione soddisfacente. A volte basta una dimostrazione di forza – del direttore – per convincere i più resistenti. “Non ho niente da imparare. Faccio questo lavoro da più di trent’anni e lo faccio sempre nello stesso modo. E va bene così.” E un giorno scopre di aver lavorato male per più di trent’anni.

Il tempo si occuperà di spazzare via qualche ruggine eventualmente comparsa nei rapporti personali e i risultati stimoleranno il proseguimento nella scelta. La qualità, se inseguita con tenacia, finisce per produrre cose molto positive e i dipendenti si sentiranno responsabili dei risultati raggiunti. Si sentiranno parte di una squadra e si impegneranno con più entusiasmo.

 

 

Introduzione

Ti è mai capitato di chiederti cosa sono tutte quelle scartoffie sui programmi di qualità? ISO, VISION 2000, HACCP, TQM, SIX SIGMA, a cosa servono? Perché mai qualcuno si è inventato tutto ciò e come mai ci tocca compilare un sacco di documenti che alla fine nessuno leggerà e che –  siamo sicuri –  marciranno in uno sgabuzzino buio che di solito chiamiamo “archivio”?

Anche tu hai l’impressione che questa storia sui programmi di qualità non ci sia stata raccontata giusta? E anche tu pensi che o la smettiamo una volta per tutte di parlarne oppure cerchiamo di far chiarezza ed eliminiamo l’aria un po’ snob e misteriosa che circonda l’argomento. Altrimenti continueremo ad andare avanti senza capire se veramente la produttività e la qualità sono cambiate da quando abbiamo adottato tutte le nuove procedure; il più delle volte non si capisce nemmeno dove vogliamo arrivare con queste. È come quella vecchia barzelletta: un tipo si ferma per strada a guardare una scena surrealistica. Due uomini lavorano insieme accanto ad un camioncino. Il primo si occupa di fare un buco nell’aiuola dello spartitraffico, l’altro aspetta un po’ e poi ricopre il buco fatto e si mette a innaffiarlo. Misurano tre metri dal primo buco e fanno un secondo buco e vanno avanti così. Il tipo che si era fermato, incuriosito, chiede cosa fanno ed essi spiegano che è la procedura adottata dal Comune per piantare gli alberi nelle strade. Il tipo allora chiede dove siano gli alberi e gli operai chiariscono che ognuno ha il suo compito e che a loro è stato detto di eseguire la procedure alla lettera, ma purtroppo l’addetto che infila gli alberi nei buchi non si è ancora fatto vedere. Comunque loro stanno facendo la loro parte.

La barzelletta non è tanto lontana dalla realtà, se consideriamo l’immenso numero di dipendenti che vanno avanti col lavoro anche se sono consapevoli che ci sono altri modi più efficaci di quelli dettati dalle procedure, molte volte scritte da chi non svolge quella specifica mansione e, per questo, non del tutto convinto di fare la cosa giusta, nonostante le buone intenzioni. Alla fine, se qualcosa va storto ci si può sempre liberare dalla colpa affermando semplicemente “Ho fatto soltanto quello che mi hanno detto di fare. Ho eseguito la procedura.” E l’inferno è pieno di buone intenzioni.

Invece, le cose non dovrebbero andare così. I programmi di qualità, se correttamente pianificati e svolti con coscienza, portano a una riduzione degli errori, trovano soluzioni ai problemi, sviluppano metodi migliori per svolgere il lavoro, aumentano la produttività e garantiscono la qualità. Possiamo dire che il programma adeguato lascerà soddisfatti i clienti, l’azienda e i dipendenti. Un programma di qualità nient’altro è che la ricerca continua e instancabile di soddisfare clienti con prodotti e servizi di qualità, utilizzando ciò che si chiamano comunemente “migliori pratiche”.

Sei scettico riguardo a tutte queste teorie, vero? Non hai ancora afferrato il senso del perché qualcuno si è messo a inventarsi un lavoro che sembra così noiosamente burocratico, e ci vorrà ben altro che qualche parola per convincerti sull’utilità dei programmi di qualità? Allora cominciamo a spiegare com’è nato il Total Quality Management, che d’ora in avanti chiamerò soltanto TQM.

Anche se già molto prima della Seconda Guerra qualcosa cominciava a muoversi, fu solo dopo questo evento che ha scosso il mondo che il TQM ha cominciato a prendere forma. Il periodo era quello del dopoguerra, con l’economia dei grandi paesi distrutta e la consapevolezza che qualcosa di diverso doveva essere fatto. Particolarmente colpito, il Giappone prese molte decisioni che avrebbero cambiato per sempre il destino del paese aumentando la sua partecipazione nello scenario economico mondiale. Una di queste decisioni è stata quella di non accontentarsi più del ruolo di produttore di merce scadente, molte volte copiata dalle industrie occidentali. Così i giapponesi hanno puntato sulla qualità e l’innovazione come nuovo biglietto da visita per presentarsi alla parte del mondo che contava. Il processo si è dimostrato lungo e a volte penoso, ma l’ostinazione dei dirigenti giapponesi ha portato il paese a sviluppare, con l’aiuto degli Stati Uniti, un insieme di procedure largamente provate e riprovate fino a formare un vero pacchetto di metodi efficienti che consentisse ad ogni azienda di diventare un punto di riferimento. Dagli anni 70 il TQM si è diffuso anche nei paesi occidentali.

Gli strumenti del TQM furono testati per un lungo periodo e richiesero molto tempo per raggiungere l’attuale forma. Il programma, in realtà, ci consente di provare diverse procedure fino a trovare quella giusta, cioè, quella che produce un risultato migliore, con meno risorse, nel modo più veloce e con più sicurezza, generando un processo di miglioramento continuo. Non si tratta di lavoro di ingegneria o di metodi che richiedano calcoli o strumenti complicati. Il vero programma di qualità va svolto dagli operatori, sia in un’edicola, sia in un’industria metalmeccanica, in un ristorante, in uno studio dentistico o in qualunque altro posto dove si svolga un’attività umana. Da chi svolge il ruolo più semplice al direttore, tutti i dipendenti dell’azienda devono essere coinvolti, basandosi sulla raccolta dati e sull’analisi dei fatti. L’empirismo non ha spazio nel TQM.

Il TQM è dunque una tecnica amministrativa pluridisciplinare formata da un insieme di metodi, programmi e strumenti, che si utilizza nel controllo del processo produttivo delle aziende, ai fini di ottenere beni e servizi con miglior qualità e costi minori. Tutto ciò per soddisfare le esigenze dei clienti.